Konstruktør: Morten Larsen

Suksess bekrefter strategien vår. Det er nettopp problemet. Når resultatene er gode, blir det vanskeligere å skille mellom det vi vet – og det vi bare har begynt å tro på.

Jeg har sittet i møter der nesten alle pilene peker oppover. Tallene er gode. Kundene kjøper. Strategien virker.

Da handler samtalen gjerne om hvordan vi kan gjøre mer av det som allerede fungerer.

Det er i slike øyeblikk jeg har begynt å tenke: Hva om det er akkurat nå vi burde være mest urolige? Ikke fordi noe er galt. Men fordi så mye er riktig.

For nederlag har én brutal fordel. Det stiller spørsmål. Suksess gir svar. Ofte litt for fort.

Når strategien virker, gjør vi det rasjonelle. Investerer mer. Bygger kompetanse. Ansetter mennesker som passer retningen. Gjør mer av det som virker.

Og kanskje er det nettopp der risikoen begynner.

Strategiens tyngdekraft

Michael Porter gjorde strategi til et spørsmål om valg. En virksomhet kan ikke være alt for alle. Den må velge – og velge bort. Sammenheng mellom aktivitetene gjør strategien sterkere, men også retningsskifter vanskeligere (Porter, 1996).

Jeg tenker på det som strategiens tyngdekraft.

Kapital, mennesker, teknologi og kultur samler seg rundt retningen. Etter hvert er strategien ikke bare noe virksomheten har. Den blir en del av det virksomheten er.

Det er styrken. Og svakheten.

For jo bedre rigget vi blir for én virkelighet, desto vanskeligere kan det bli å bevege oss når den endrer seg.

Suksessens ekkokammer

Donald Sull beskriver hvordan virksomheter kan møte endring ved å gjøre mer av det som tidligere gjorde dem vellykkede (Sull, 1999). James March viser spenningen mellom å utnytte det vi allerede kan og utforske det vi ennå ikke kjenner (March, 1991).

Suksess kan skape sitt eget ekkokammer.

Vi gjorde X. Vi lyktes. Altså var X riktig. Så gjør vi mer X.

Men suksess er et tvetydig bevis. Kanskje strategien var briljant. Kanskje markedet vokste, konkurrentene var svake eller timingen god.

Fiasko spør: Hva tok vi feil om? Suksess spør: Hva gjorde vi riktig?

Det første åpner døren. Det andre kan lukke den.

Strategiske briller

Strategi påvirker ikke bare hva vi gjør. Den påvirker hvordan vi ser verden.

Vi tar på oss strategiske briller. Ny konkurrent? Ikke vårt marked. Ny kundeadferd? En liten gruppe. Ny teknologi? Foreløpig dårligere enn vår.

Rapporten kan finnes. Analysen kan være gjort. Ingen mangler informasjon.

De mangler betydningen av den.

Strategisk blindhet handler ikke alltid om at vi ikke ser. Den handler om at vi ser den nye verden gjennom den gamle strategien.

Mintzberg og Waters viser hvordan strategi ikke bare formes gjennom det vi planlegger, men også gjennom det organisasjonen lærer og faktisk gjør underveis (Mintzberg & Waters, 1985).

Verden har ingen plikt til å utvikle seg slik strategien vår forutsatte.

Strategisk tvil

Det betyr ikke at vi skal skifte kurs hver gang vinden snur. Da har vi ingen strategi. Bare reaksjoner.

Men jeg mener vi trenger mer strategisk tvil. Ikke tvil på alt. Tvil på antakelsene.

En beslutning kan være tydelig: Vi satser premium.

Men bak den ligger antakelser. Kundene vil betale mer. Merkevaren holder. Konkurrentene klarer ikke å kopiere oss.

Beslutningen er vår. Antakelsene tilhører virkeligheten.

Og et sted på veien kan det vi en gang antok, bli behandlet som noe vi vet.

Der begynner blindheten.

Derfor burde enhver strategi tåle ett ubehagelig spørsmål: Hva må vi se for å innrømme at vi tar feil?

Hva må kundene gjøre? Hva må en konkurrent lykkes med? Hvor langt må teknologien bevege seg?

Ikke når krisen allerede står i døren. Mens tallene fortsatt er grønne.

Det er strategisk tvil.

Ikke usikkerhet. Ikke vingling. Men nok uro til å utfordre det vi har begynt å ta for gitt.

For lite tvil gir rigiditet. For mye gir reaksjoner. Strategi lever et sted mellom de to: sterk nok overbevisning til å velge retning, og nok tvil til å oppdage når kartet ikke lenger stemmer med terrenget.

Vi må kunne handle som om strategien er riktig, samtidig som vi leter etter tegn på at antakelsene bak den er feil.

For den farligste strategien er kanskje ikke den som feiler.

Det er den som virker. Helt til den ikke gjør det.

Kilder og videre lesning

Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review.

Sull, D. N. (1999). Why Good Companies Go Bad. Harvard Business Review.

March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87.

Mintzberg, H. & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.