Konstruktør: Morten Larsen

Jeg har begynt å lure på om vi har gjort det å være travel til et mål i seg selv. Kalenderen er stappfull, telefonen vibrerer, og neste møte begynner før vi har rukket å gjøre noe med det forrige. Nye prosjekter får navn, folk og oppstartsmøter. De gamle går fortsatt. Alle skal levere, og helst litt mer enn sist.

Det ser handlekraftig ut. Men hva kommer vi egentlig videre med?

Jeg mener vi må bli mer skeptiske til travelhet som kvalitetsstempel. En full kalender forteller at tiden er disponert. Den sier fint lite om den er brukt godt. Du kan gjøre veldig mye riktig og fortsatt jobbe med feil ting.

Tenk deg at to personer skal rydde hver sin garasje. Den første går rett på. Sorterer verktøy, vasker hyller og flytter esker. Åtte timer senere er han utslitt og garasjen ryddigere, men bilen må fortsatt stå ute. Den andre stopper opp og spør hva han skal oppnå. Bilen skal inn. Tre store møbler står i veien. Han får dem ut, og tre timer senere står bilen i garasjen.

Den første har flest timer å føre. Den andre har fått bilen inn. Hvis rapporten vår får den første til å se mest vellykket ut, ville jeg sett nærmere på rapporten.

Vi hopper for fort til tiltakene

Richard Rumelt beskriver kjernen i god strategi gjennom tre elementer: en diagnose, en overordnet tilnærming og sammenhengende handlinger. Først må vi forstå utfordringen. Så må vi velge hvordan vi skal møte den, og sette inn handlinger som støtter hverandre.

Jeg tror vi ofte blir utålmodige allerede ved diagnosen. Vi vil videre. Noen har en løsning, noen har et verktøy, og noen vil gjerne vise at de tar tak. Så begynner vi å diskutere tiltak før vi har blitt enige om hva som faktisk står i veien.

Men hvis møblene sperrer for bilen, hjelper det lite med et imponerende system for skruer og muttere. Vi må stille det samme spørsmålet på jobb: Tar vi tak i det som hindrer oss, eller holder vi på med det vi kjenner best?

«Bedre tjenester», «økt vekst» og «høyere kvalitet» er greie ambisjoner. Jeg er for alle tre. Men de hjelper oss lite når vi må bestemme hva vi skal bruke mandagen, folkene og pengene på. Da trenger vi en forklaring på hva som skal endres, og hvorfor akkurat det skal gi et bedre resultat.

Ferdig er ikke det samme som vellykket

Vi gjennomfører kurset, lanserer løsningen og avslutter prosjektet. Det kan ha krevd mye arbeid, og folk skal få anerkjennelse for innsatsen. Men vi må fortsatt kunne spørre hva som ble bedre.

Mestrer medarbeiderne jobben bedre etter kurset? Får innbyggerne raskere hjelp med den nye løsningen? Gir alle kundemøtene oppdrag vi faktisk tjener penger på?

Jeg mener de spørsmålene må inn før oppstartsmøtet er over. Hva forventer vi å oppnå, hvordan skal vi se om det skjer, og når bør vi begynne å bli utålmodige?

Alt lar seg ikke måle presist. Resultater tar tid, og verden står ikke stille mens vi holder på. Men usikkerhet er en grunn til å følge bedre med. Hvis prosjektet er levert og pengene brukt, mens problemet består, må vi tåle å si akkurat det. Vi er ferdige med tiltaket. Vi er ikke ferdige med utfordringen.

Noen må ta regningen for et ja

Michael Porter fremhever at strategi innebærer avveininger og valg om hva man ikke skal gjøre. Det poenget blir fort hyggelig teori helt til noe vi selv har tro på, må ut. For det vanskelige er sjelden å si nei til en håpløs idé. Det vanskelige er å velge mellom flere gode. Noe kan være verdt å gjøre og likevel måtte vente.

Jeg mener strategien først blir troverdig når vi kan se den i ressursbruken. Hvis alle oppgavene består, alle prosjektene fortsetter og neste satsing bare kommer på toppen, hva har vi egentlig prioritert?

Og her må vi som ledere ta ansvar. Når vi lar være å velge, havner valgene hos folkene som skal gjøre jobben. De må håndtere fristene, forventningene og kollegaen som trenger hjelp nå. Ofte uten myndighet til å si at noe får vente.

Da blir det fort den som maser mest, som får kapasiteten. Det vi var så enige om på strategisamlingen, får ledig tid når det en gang dukker opp. Nye satsinger trenger folk, penger og plass i arbeidsdagen. Det må vi enten tilføre eller frigjøre. Et entusiastisk oppstartsmøte løser ikke det regnestykket.

Vi må tåle å ta feil

Jeg vil ha tydelige prioriteringer, men jeg vil også kunne stille spørsmål ved dem. Vi kan ha misforstått problemet. Tiltaket kan virke dårligere enn vi trodde. Da må vi undersøke hva som skjer og være villige til å endre kurs. Også når det var vår idé og vårt navn sto på presentasjonen.

Det gjelder i næringslivet, i politikken og i offentlig sektor. Vi bruker menneskers arbeidstid og penger noen forventer å få noe igjen for. Da skylder vi dem mer enn en oversikt over alt vi har satt i gang.

Jeg tror ikke vi mangler planer. Jeg savner at vi oftere stopper opp og spør: Hva ble faktisk bedre, og hva bør vi gjøre annerledes nå? For meg er det der strategien må vise hva den er verdt. I valgene vi tar, arbeidet vi prioriterer og resultatene vi følger opp.

Det farligste er ikke å stå stille et øyeblikk. Det er å løpe i feil retning – og kalle det fremgang.

Kilder og videre lesning

• Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business. • Porter, M. E. (1996). «What Is Strategy?» Harvard Business Review, 74(6), 61–78.