Tilbake på kontoret. Men hvorfor?

Konstruktør: Morten Larsen

Flere ledere vil ha folk tilbake på kontoret.

Begrunnelsene kjenner vi: samarbeid, kultur, kreativitet, læring og fellesskap. Alt dette er reelle hensyn, og det finnes gode grunner til at mennesker fortsatt skal møtes fysisk på jobb.

Men før vi bestemmer hvor mange dager medarbeiderne skal sitte på kontoret, bør vi kanskje stille et annet spørsmål:

Hvilket problem er det egentlig vi forsøker å løse?

Det er også det interessante i Forskning.no-artikkelen «Flere ledere vil kutte hjemmekontor: Dette sier forskere».

Her møter vi Anniken Grønstad, førsteamanuensis i organisasjonspsykologi og ledelse, og Lorena Trevino, stipendiat ved STAMI. De argumenterer ikke for at hjemmekontor alltid er bra, eller at kontoret har mistet sin verdi.

Poenget er mer nyansert.

Grønstad peker på at det kan være lettere å dele kunnskap og koordinere arbeidet når alle er på kontoret. Samtidig minner hun om noe ganske vesentlig: At muligheten for samarbeid er der, betyr ikke at samarbeidet faktisk skjer.

Trevino peker på det samme behovet for nyanser. Noen oppgaver trenger samarbeid, læring og sosial kontakt. Andre krever ro og konsentrasjon. En god ordning må derfor ta hensyn til både arbeidsoppgavene, arbeidsmiljøet og hvor medarbeideren befinner seg i arbeidsforholdet eller karrieren.

Det gjør spørsmålet om «kontor eller hjemme» mindre interessant.

Spørsmålet er hva som fungerer, for hvem – og hvorfor.

Et fullt kontor er fortsatt bare et fullt kontor

Kontoret betyr noe. Vi lærer av hverandre, bygger relasjoner og fanger opp ting som aldri finner veien inn i Teams-møtet. Nye medarbeidere trenger å se hvordan organisasjonen faktisk fungerer, ikke bare hvordan den beskrives i personalhåndboken. Og noen samtaler fungerer rett og slett bedre rundt et bord.

Men fysisk nærhet er ikke det samme som samarbeid.

Folk kan sitte i samme rom hele dagen uten å dele en eneste idé av betydning. Kontoret skaper muligheten for samarbeid, men ledelse og organisering avgjør hva vi faktisk gjør med den muligheten.

Hvis mer kontortid skal gi bedre samarbeid, mer kreativitet og sterkere kultur, bør vi derfor også kunne spørre om det faktisk skjer. Det holder ikke å telle hvor mange mennesker som er innenfor døren hvis begrunnelsen for å få dem dit var at de skulle arbeide bedre sammen.

Er mer kontortid løsningen på et problem i arbeidsformen – eller på et problem i ledelsen?

Det er godt å kunne se folk

Det er noe betryggende ved et fullt kontor. Lysene er på, pultene er fulle og tastaturene går. Det ser ut som arbeid. Men synlighet og produktivitet er ikke det samme.

En medarbeider kan sitte åtte timer på kontoret uten å produsere særlig mye av verdi, mens en annen kan løse en krevende oppgave hjemme på fire konsentrerte timer. Den første er bare lettere å observere.

Og her ligger en mulig felle.

Det vi kan se, kan være lettere å forveksle med det vi egentlig ønsker å måle.

Det betyr ikke at ledere som ønsker medarbeiderne tilbake på kontoret, først og fremst er opptatt av kontroll. Det ville vært en for enkel forklaring. Men fysisk tilstedeværelse gjør aktivitet synlig. Resultater er ofte vanskeligere å se.

Grønstad peker i Forskning.no på at fysisk tilstedeværelse kan gjøre oppfølging enklere for ledere.

Det er ett perspektiv.

Jeg vil trekke det litt lenger.

Er det medarbeidernes prestasjoner vi forsøker å forbedre – eller lederens følelse av kontroll?

Det spørsmålet er mitt. Og jeg mener det er verdt å stille, nettopp fordi synlighet så lett kan oppleves som trygghet. Vi vet hvor folk er. Vi ser at de sitter der. Men det forteller oss ikke nødvendigvis om de løser de riktige oppgavene, samarbeider bedre eller skaper mer verdi.

Forskningen gir ingen enkel fasit

Den norske studien som omtales i Forskning.no, omfatter 24 763 kontoransatte i offentlig sektor. Medarbeidere med fleksibel mulighet til å jobbe hjemme ved behov eller etter eget ønske, hadde lavere sannsynlighet for å rapportere psykiske plager enn dem som ikke jobbet hjemme. Det å oppleve hjemmekontoret som selvvalgt, var også forbundet med mindre psykisk ubehag.

Men bildet har en bakside.

Fleksibelt hjemmearbeid hang også sammen med forventninger om tilgjengelighet og konflikt mellom jobb og privatliv. Og blant dem som hadde en fleksibel ordning, økte risikoen for psykiske plager med antall dager de jobbet hjemme.

Hjemmekontor er med andre ord ingen problemfri frihetspakke. Når kjøkkenbordet blir kontor, kan kontoret også flytte inn i kvelden.

Studien er dessuten en tverrsnittsstudie. Den viser sammenhenger, men kan ikke slå fast at hjemmekontoret er årsaken. Det er en viktig begrensning når funnene skal brukes til å bestemme hvordan arbeidslivet bør organiseres.

Et randomisert forsøk publisert i Nature gir et annet interessant bilde.

1 612 medarbeidere i det kinesiske teknologiselskapet Trip.com deltok i et seks måneder langt forsøk. Den ene gruppen jobbet fem dager på kontoret. Den andre fikk arbeide hjemme onsdag og fredag og var på kontoret de øvrige tre dagene.

I hybridgruppen sluttet 4,8 prosent av medarbeiderne, mot 7,2 prosent i kontorgruppen – en reduksjon på en tredel. Jobbtilfredsheten økte, mens forskerne ikke fant noen negativ effekt på prestasjonsvurderinger. De fant heller ingen forskjell i forfremmelser over de neste to årene eller i mengden kode som ble produsert av utviklerne.

Én virksomhet, i én bransje, med én bestemt hybridmodell.

Ingen fasit.

Men nok til å utfordre forestillingen om at to dager hjemme automatisk betyr dårligere prestasjoner.

Kanskje er det nettopp dette som gjør hjemmekontordebatten vanskelig. Vi leter etter én modell som skal være riktig, mens forskningen peker mot noe langt mindre ryddig.

Det kommer an på.

På menneskene. Oppgavene. Arbeidsmiljøet. Omfanget. Og hvordan arbeidet faktisk organiseres.

Det er mindre egnet som slagord. Men antakelig mer nyttig som ledelse.

Når fleksibiliteten tas tilbake

Så kommer vi til den delen av debatten jeg synes er mest interessant.

Mange medarbeidere har hatt fleksibilitet i flere år. De har organisert pendling, familieliv, konsentrasjonsarbeid og hverdagslogistikk rundt den. Fleksibiliteten har blitt en del av måten arbeidshverdagen faktisk fungerer på.

Så kommer beskjeden: Nå skal dere tilbake.

Arbeidsgiveren har selvfølgelig både rett og ansvar for å organisere arbeidet. Noen virksomheter har svært gode grunner til å kreve mer fysisk tilstedeværelse. Det kan handle om oppgavene som skal løses, om læring, sikkerhet, samarbeid eller om et arbeidsmiljø som trenger mer enn digitale møteplasser.

Og her finnes det et hensyn som er større enn den enkeltes produktivitet.

Det som fungerer best for meg, trenger ikke være det som fungerer best for oss.

En medarbeider kan ha sin mest effektive arbeidsdag hjemme og likevel være del av et arbeidsfellesskap som trenger at mennesker møtes. Kunnskap skal deles, nye medarbeidere skal lære, relasjoner skal bygges og problemer skal løses på tvers. Arbeidsgiveren må kunne organisere for helheten.

Men nettopp derfor bør begrunnelsen være tydelig.

Hvis det er fellesskapet vi skal styrke, bør vi også organisere arbeidet slik at fellesskapet faktisk blir sterkere.

For når en etablert fleksibilitet trekkes tilbake, endres mer enn adressen. Noe medarbeideren tidligere fikk ansvar for å håndtere selv, bestemmes igjen ovenfra.

Grønstad beskriver dette ganske presist i Forskning.no. Hun peker på at arbeidslivet har gått videre siden tiden før pandemien. For mange er fleksibiliteten blitt en etablert del av hvordan både arbeid og hverdagsliv organiseres. Å fjerne den er derfor ikke nødvendigvis det samme som å gå tilbake til et gammelt utgangspunkt.

Trevino peker på noe lignende. En innstramming kan oppleves som tap av kontroll over egen hverdag når pendling, levering, henting og andre forpliktelser over flere år er organisert rundt en viss fleksibilitet.

Her går min vurdering et skritt videre enn forskningen.

Studiene dokumenterer ikke at det å trekke tilbake fleksibilitet i seg selv skaper mistillit. De beviser heller ikke at motivasjonen faller.

Men spørsmålet bør stilles.

Hvis mennesker over tid har fått ansvar for å organisere deler av arbeidshverdagen sin, og dette ansvaret så trekkes tilbake uten at ledelsen tydelig kan beskrive hvilket problem endringen skal løse, er det ikke vanskelig å forstå spørsmålet som kan oppstå:

Hva er det dere ikke lenger stoler på at jeg håndterer?

Da handler diskusjonen plutselig om mer enn hjemmekontor.

Den handler om tillit og autonomi, men også om hva slags ansvar vi egentlig ønsker at medarbeidere skal ta.

Det blir vanskelig å snakke varmt om selvledelse, ansvar og tillit samtidig som handlingsrommet trekkes tilbake uten at vi kan forklare hvorfor.

I hvert fall uten at noen kommer til å merke motsetningen.

Gjør kontoret verdt turen

Jeg mener ikke at medarbeiderne skal bestemme alt selv. Arbeidsgiveren har ansvar for helheten. Noen oppgaver krever at vi møtes, nye medarbeidere skal inn i miljøet, kunnskap skal deles, relasjoner skal bygges og konflikter skal håndteres.

Et arbeidsfellesskap trenger faktiske møteplasser.

Men hvis mennesker skal bruke tid og energi på å komme seg til kontoret, bør de også møte noe der som er verdt reisen.

Kollegaer. Samtaler. Beslutninger. Læring. Samarbeid.

Ikke en pult, hodetelefoner og en kalender full av digitale møter.

For hvis medarbeideren bruker tid på å komme seg til kontoret, setter seg ved en skjerm og tilbringer dagen i Teams-møter med mennesker som sitter andre steder, har vi ikke nødvendigvis skapt mer samarbeid.

Vi har i praksis bare flyttet hjemmekontoret. -Med mer pendling.

Kontoret må være en arbeidsform, ikke bare en adresse.

Det stiller også krav til ledelsen. Hvis argumentet for mer kontortid er samarbeid, læring og kultur, må vi organisere tiden på kontoret slik at nettopp det faktisk skjer.

Ellers risikerer vi å gjøre oppmøte til målet, når det egentlig bare skulle være et virkemiddel.

Før adgangskortet blir svaret

Det interessante ved Forskning.no-artikkelen er derfor ikke om forskerne er for eller mot hjemmekontor.

Det er at de utfordrer de enkle svarene.

For hvem fungerer hjemmekontor? Til hvilke oppgaver? Hvor mye? Og under hvilke betingelser?

Det er bedre spørsmål enn «kontor eller hjemme».

For meg leder dette til tre spørsmål som bør stilles før mer kontortid blir svaret:

Hvilket problem skal vi løse? Hvorfor er mer fysisk tilstedeværelse løsningen? Hvordan skal vi vite om det virker?

Dette er mine spørsmål, ikke forskernes konklusjon. Men jeg mener de følger ganske naturlig av problemet vi forsøker å diskutere.

Hvis ledelsen kan svare godt på dem, kan mer kontortid være helt riktig. Kanskje trenger organisasjonen faktisk mer fysisk samarbeid, tettere oppfølging, bedre læringsarenaer eller et sterkere fellesskap.

Men da bør vi også kunne beskrive problemet. Vi bør kunne forklare hvorfor mer fysisk tilstedeværelse skal løse det. Og etter en stund bør vi være villige til å undersøke om det faktisk gjorde det.

Hvis problemet var manglende samarbeid: Ble samarbeidet bedre? Hvis problemet var svak kunnskapsdeling: Deler vi mer? Hvis problemet var kultur og tilhørighet: Ble den sterkere?

Hvis vi ikke stiller de spørsmålene, blir antall dager på kontoret fort selve resultatmålet.

Og da har vi kanskje begynt i feil ende.

Så før vi bestemmer hvor mange ganger adgangskortet skal registreres i løpet av en uke, bør vi vite hvorfor vi vil ha mennesker gjennom døren.

For god ledelse handler ikke først og fremst om å ha mennesker innenfor synsvidde.

Den handler om å skape rammer der mennesker tar ansvar, gjør godt arbeid og fungerer godt sammen.

Uansett hvor PC-en står. ---

Hvorfor brukte jeg tid på dette? Fordi diskusjonen om hjemmekontor egentlig handler om noe større: hvordan vi leder mennesker når arbeidslivet endrer seg. Og om vi fortsatt klarer å skille mellom det vi er vant til – og det som faktisk virker.

Kilder Forskning.no (2026): «Flere ledere vil kutte hjemmekontor: Dette sier forskere», Anders Moen Kaste, publisert 26. august 2026. https://www.forskning.no/arbeid-arbeidsliv-familie/flere-ledere-vil-kutte-hjemmekontor-dette-sier-forskere/2702058 Trevino Garcia, Lorena Edith & Christensen, Jan Olav (2025): «Hybrid work and mental distress: a cross-sectional study of 24,763 office workers in the Norwegian public sector», International Archives of Occupational and Environmental Health, 98, 399–407. https://link.springer.com/article/10.1007/s00420-025-02136-9 Bloom, Nicholas, Han, Ruobing & Liang, James (2024): «Hybrid working from home improves retention without damaging performance», Nature, 630, 920–925. DOI: 10.1038/s41586-024-07500-2. https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2